1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体系建设，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。可以说，这里谈的一些经验甚至教训，是几乎花了一两千万才买来的，希望能对读者有用。 　　记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。在给这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。但是后来我发现，他们应用的行为发生次数其实很低。原因在里？找来找去，我们发现有一个关键的因素，就是他们的上级没有上过这个课程，根本就不知道该么辅导这些下属，甚至还觉得下属应用一些基本管理技巧乃是标新立异。于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。其实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！ 　　培训工作为一定需要管理者支持？先看看这个图（图一），这是本人自创的，姑且称之“唐式培训成果转化模型图”。培训首先内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学员要“会用”，只有会用才能终转换成技能。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度也还是生水，喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有互动，更谈不上练习和实践了。而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！当一个半小时的大片，半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会。第三、训后要应用。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资较大的浪费！适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。 　　所以，内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的“会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！ 　　再来看看，管理者为不支持培训工作？我认为有这样几个原因： 　　、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有改变。 　　第二、受了伤害。所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。培训很令他们失望。 　　第三、经理们没有接受过好的培训。他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。自己是参训后“感觉糟糕”的体验。 　　第四、认为培训部门不，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有帮助。 　　第五、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。 　　其实真正的原因，除了这些外，还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。 　　所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。更多相关请进入锐变企业管理南昌夏令营：http://www.rb-px.com/